Studio di Fattibilità ICT: guida completa (1 di 2) Linee guida per la realizzazione di uno Studio di Fattibilità di un sistema informativo o di una infrastruttura informatica. Parte 1: aspetti metodologici, scelte architetturali, obiettivi e finalità

Studio di Fattibilità ICT: guida completa (1 di 2)

In questa coppia di articoli (qui la seconda parte) proveremo a riassumere una serie di linee guida che possono essere utilizzate per la realizzazione di uno Studio di Fattibilità di un sistema informativo o di una infrastruttura informatica: in questo primo approfondimento ci occuperemo di definire gli aspetti metodologici generali, il dimensionamento delle risorse e l’approvvigionamento delle stesse, le scelte architetturali, le modalità di gestione e gli aspetti prettamente legati all’organizzazione.

Gli articoli sono stati realizzati prendendo come modello di riferimento le ultime due versioni del Manuale di Analisi di Fattibilita’ per l’Acquisizione delle Forniture ICT della Pubblica Amministrazione, rispettivamente redatte dal Centro Nazionale per l’Informatica nella Pubblica Amministrazione (CNIPA) il 4 febbraio 2009 e da Agenzia per l’Italia Digitale (AGID) il 14 maggio 2015.

Premessa

Lo studio di fattibilità è una delle cinque fasi principali che compongono il ciclo di vita di una fornitura ICT: nello specifico, si colloca immediatamente dopo l’analisi preliminare, nella quale si stabiliscono la tipologia di fornitura (insourcing, outsoucing, co-sourcing, project financing, etc.) e relative implicazioni, e subito prima della selezione del fornitore, che solitamente viene svolta mediante una apposita procedura di appalto.

Al fine di inquadrare nel migliore dei modi le attività connesse alla realizzazione di uno studio di fattibilità è opportuno comprendere gli aspetti legati alla sua definizione, agli obiettivi che si prefigge, nonché alle caratteristiche e alle modalità di realizzazione dello stesso; tale premessa è necessaria per poter dirimere correttamente gli aspetti più strettamente legati alla realizzazione dello SdF, tra cui:

  • I contenuti, ovvero le sezioni da cui lo SdF dovrebbe essere composto.
  • Le relazioni tra lo SdF e le fasi successive, quali l’appalto e la realizzazione del progetto.
  • I vantaggi e gli svantaggi derivanti da un eventuale affidamento esterno della realizzazione dello SdF.

Nel corso dell’articolo cercheremo di mettere in evidenza i suddetti aspetti, così da fornire un set di good practice a chi è chiamato a prendere questo tipo di decisioni a titolo professionale.

Definizione

Lo studio di fattibilità risponde alla necessità di approfondire e sviluppare un’ipotesi di progetto: è dunque una attività volta a determinare la convenienza della realizzazione di un intervento o, per meglio dire, fornire ai responsabili le informazioni necessarie alla decisione per l’effettivo avvio della realizzazione di un progetto.

Sia nella pubblica amministrazione che presso un’azienda privata, nella maggior parte dei casi le ipotesi di progetto nascono sulla base di esigenze piuttosto generiche volte a soddisfare determinate necessità: le modalità con cui queste esigenze vengono inizialmente espresse sono spesso dettate da una analisi impulsiva effettuata da uno stakeholder o decision-maker, e dunque non sufficientemente verificate e valutate. Di conseguenza, è fondamentale dotarsi di uno strumento che, con criteri il più possibile oggettivi, consenta di:

  • Concretizzare l’impulso iniziale in un progetto vero e proprio.
  • Trasformare le finalità generali in un elenco dettagliato di funzionalità.
  • Inquadrare i tempi di realizzazione in un piano di attività.
  • Tradurre le stime iniziali in un business & budget plan adeguato.

Questo tipo di approfondimenti, che a ben vedere costituisce un vero e proprio “incremento di definizione” dell’inquadratura del progetto stesso, non può essere lasciata alla spontaneità dei vari attori coinvolti: al contrario, è opportuno cominciare immediatamente a raccogliere questo tipo di informazioni all’interno di un documento organico che possa essere d’aiuto agli attori stessi, evitando di incorrere in errori dovuti a valutazioni errate. Il nome di questo documento è Studio di Fattibilità (SdF).

Obiettivi

Questi sono i principali obiettivi che si prefigge uno studio di fattibilità:

  • Aumentare la consapevolezza degli stakeholder in merito agli obiettivi e relativi benefici attesi a fronte dei costi richiesti.
  • Diminuire l’incertezza del progetto.
  • Governare la complessità durante lo sviluppo del progetto.
  • Ridurre i rischi connessi allo sviluppo, alla realizzazione e alla messa in esercizio del progetto.
  • Operare positivamente sulla qualità del progetto.

Ovviamente, affinché questo sia possibile, è necessario che lo SdF venga realizzato con i necessari criteri, senza essere inteso come un mero adempimento formale: è dunque fondamentale che sia condotto in maniera agile, senza ridondanze e con un utilizzo efficiente delle risorse impiegate, così da poter produrre un contenuto di qualità.

Finalità

Sulla base dei predetti obiettivi è possibile definire le seguenti finalità:

  • maggiore consapevolezza sulle decisioni di investimento;
  • visione condivisa del progetto (e dei suoi costi) a fronte della situazione iniziale (as-is);
  • chiarimento e alla maggior concretezza degli obiettivi e benefici attesi (to-be);
  • maggiore consapevolezza dei rischi connessi al progetto, compresi quelli che non ricadono nell’ambito prettamente informatico (es. esposizione, sicurezza, privacy, etc.);
  • disponibilità di un quadro di riferimento iniziale per una governance più efficace, nonché per la verifica dei risultati;

Anche analizzando gli obiettivi si evince chiaramente come lo studio di fattibilità sia uno strumento volto a diminuire l’incertezza del progetto, condividere le informazioni ad esso relative e governarne le inevitabili complessità; tre aspetti fondamentali per l’abbattimento dei rischi ad esso collegati.

Una volta rese esplicite queste informazioni, gli stakeholder potranno valutare in modo obiettivo le condizioni che rendono conveniente la realizzazione del progetto, così come i dettagli del processo di passaggio dallo stato attuale (as-is) allo stato finale (to-be) corrispondente alle attese all’interno dei vincoli economici e temporali dati; tali informazioni sono fondamentali in quanto consentono anche di valutare e confrontare diverse possibili soluzioni alternative che è possibile adottare per conseguire i medesimi risultati.

Necessità

La realizzazione di uno studio di fattibilità è fortemente auspicabile in tutti i contesti di medio-grande complessità relativi ad aziende, amministrazioni pubbliche, enti o altre organizzazioni: tuttavia, poiché si tratta di un documento (o serie di documenti) che richiede un impegno non indifferente in termini di risorse, tempi e costi, la sua realizzazione è spesso subordinata alle dimensioni del progetto stesso in termini di investimenti, impegni e/o rischi.

Nella maggior parte delle aziende private la necessità o meno di produrre un SdF è determinata da un set di regole specifiche, volte a indicare i casi in cui è importante o obbligatorio produrre uno SdF formale: nella Pubblica Amministrazione italiana la necessità e i contenuti essenziali dello SdF sono definiti dalla Circolare AIPA 38/2001, che richiama l’art. 13 del D. L.vo 39/93; in base a tale circolare, lo SdF è previsto per i contratti di grande rilievo, così come avviene in tutti i principali paesi UE. La stessa Unione Europea definisce del resto in maniera puntuale le modalità di presentazione dei progetti informatici concorrenti ai finanziamenti previsti dai vari programmi, indicando sia la tipologia di informazioni che il livello di dettaglio richiesto.

Ambiti di applicazione

Come detto in precedenza, lo studio di fattibilità si colloca temporalmente e logicamente tra la fase dell’individuazione delle esigenze di informatizzazione e la modalità di selezione di chi avrà il compito di occuparsi dell’attività realizzativa: per questo motivo, non ha il compito di individuare gli elementi di base posti all’origine del progetto e/o volti a determinarne l’avvio; allo stesso modo, non deve fornire risposte a eventuali esigenze di modifica dell’organizzazione aziendale, miglioramento dei rapporti con l’utenza, incremento della produttività, e via dicendo. Queste tipologie di analisi, benché fondamentali per supportare adeguatamente le scelte strategiche dell’organizzazione, dovrebbero essere condotte in modo parallelo tramite studi e ricerche ad hoc, senza gravare sugli ambiti di azione dello SdF.

Contenuti

I principali contenuti dello SdF possono essere raggruppati nelle seguenti sezioni:

  1. Descrizione della situazione attuale (as-is), con analisi delle criticità ed obiettivi di miglioramento.
  2. Progetto di massima della soluzione proposta (to-be).
  3. Analisi dei rischi connessa al percorso realizzativo da as-is a to-be.
  4. Modalità di implementazione del progetto, comprensive delle specifiche tecniche e funzionali, dell’analisi dei tempi (piano di attività) e dei costi (budget plan).
  5. Analisi di impatto (costi vs benefici).
  6. Gestione del cambiamento (change management) da as-is a to-be.
  7. Indicazioni operative per le varie fasi legate alla realizzazione della proposta di progetto finale.

Si parte dunque dalla rappresentazione della situazione attuale, intesa come descrizione dei processi e dei sistemi esistenti, analisi ed evidenza delle loro criticità, individuazione dei vincoli e definizione degli obiettivi di miglioramento; il passo successivo è lo sviluppo di un progetto di alto livello della soluzione che si propone di realizzare, comprendente i requisiti e le specifiche generali; conseguentemente a questa attività è opportuno sviluppare l’analisi dei rischi, necessaria per le successive analisi dei tempi, dei costi, dell’impatto di questi ultimi con i benefici attesi e della gestione del cambiamento all’interno dell’organizzazione.

Le elaborazioni sopra descritte consentono di ipotizzare e valutare una serie di soluzioni alternative, in base alle quali è possibile delineare una proposta di progetto finale che è opportuno corredare da una serie di indicazioni operative, che saranno fondamentali nella fase successiva (formulazione del bando e/o ingaggio di chi si occuperà della realizzazione).

Modalità di approccio

Le modalità di approccio corrette per la realizzazione di uno studio di fattibilità dipendono in buona parte dallo scenario di riferimento: ad esempio, nel caso in cui la decisione sulla realizzazione del progetto è già stata presa (anche se magari non ancora formalizzata), magari per via di un finanziamento ricevuto ad-hoc, sarà opportuno trascurare gli aspetti legati alla definizione dello status quo (as-is) e relativi obiettivi, concentrandosi piuttosto sugli aspetti legati alla realizzazione; al contrario, se la decisione sull’investimento è ancora aperta, la priorità dello SdF è quella di fornire proprio quegli elementi di contesto iniziale (criticità, obiettivi conseguibili, etc.) che possono influenzare la decisione di investire sul progetto o meno.

Al di là del focus da attribuire alle varie sezioni, è importante che lo SdF venga condotto sulla base di uno “schema di riferimento” oggettivo, che sarà utile sia come check-list che come elemento di verifica step-by-step. Poiché lo SdF ha lo scopo di acquisire un gran numero di informazioni che non sono ancora note, è opportuno applicare un approccio operativo incrementale, iterativa o a spirale, affine a quello utilizzato nelle metodologie di lavoro agile; questa esigenza è particolarmente necessaria nell’ambito dei progetti informatici poiché l’analisi si basa in gran parte su soluzioni tecnologiche contraddistinte da una validità temporale piuttosto limitata: nel momento in cui queste tecnologie diventano obsolete o subottimali, i risultati dello SdF rischiano di perdere gran parte della loro affidabilità, a meno che non possano contare su un processo di aggiornamento continuo.

Metodologia Agile

L’adozione di un processo produttivo di tipo agile per la realizzazione dello studio di fattibilità porterà con tutta probabilità alla redazione di un numero variabile (N) di versioni dello stesso, caratterizzate da sempre maggior completezza, dettaglio, accuratezza e affidabilità; di conseguenza, si renderà necessaria una continua collaborazione e condivisione delle informazioni (knowledge-sharing, feedback) tra il gruppo di lavoro che realizza lo studio ed il committente. La metodologia agile prevede che questo tipo di interazioni siano opportunamente formalizzate, così da impedire che possano passare in secondo piano compromettendo il buon esito di ciascuna iterazione; a tale scopo, viene proposto il seguente  schema di riferimento, basato su sei passi (step) che, pur non corrispondendo in modo lineare alle sette sezioni precedentemente individuate,  consentono una realizzazione iterativa e incrementale degli output previsti.

Step # Attività Prodotti
1
  • Definizione degli obiettivi e dell’ambito dello studio (interviste direzionali).
  • Individuazione delle opportunità e criticità (punti di focalizzazione dello studio)
  • Individuazione delle risorse necessarie e stesura del piano di lavoro
  • Premessa su obiettivi e finalità
  • Indice del documento finale
  • Gruppo di lavoro costituito
  • Piano di attività
2
  • Interviste
  • Reperimento ed esame della documentazione
  • Stesura della sezione relativa alla situazione attuale
  • Bozza capitolo su situazione attuale
  • Indice studio e piano lavoro revisionati
3
  • Elaborazione e prima stesura del progetto di massima
  • Identificazione delle possibili alternative
  • Consolidamento delle criticità
  • Bozza progetto di massima
  • Indice studio e piano lavoro revisionati
4
  • Elaborazione delle alternative e delle parti critiche
  • Prima analisi del rischio
  • Prima analisi dell’investimento
  • Progetto di massima
  • Prima bozza analisi rischio e analisi costi-benefici
  • Studio e piano lavoro revisionati
5
  • Consolidamento del progetto di massima
  • Consolidamento analisi del rischio e analisi dell’investimento
  • Stesura prima bozza specifiche del progetto proposto
  • Elaborazione primo piano progetto
  • Analisi del rischio e dell’investimento
  • Ipotesi su fasi realizzative
  • Bozza di piano progetto
  • Studio revisionato
6
  • Completamento studio
  • Elaborazione presentazioni e sintesi
  • Versione finale studio
  • Presentazione e altri documenti sintetici

Come si può vedere, ciascuno step prevede un momento in cui viene effettuata una verifica con il committente, così da condividere con quest’ultimo i prodotti intermedi realizzati e ridurre al minimo i possibili elementi di incertezza.

Nel primo step, l’obiettivo principale è quello della piena comprensione e condivisione degli obiettivi, dell’ambito di intervento e delle criticità presenti; questo obiettivo si raggiunge
intervistando le figure che hanno commissionato e/o effettuato le analisi che hanno portato all’ipotesi di progetto; questo consentirà di individuare le fonti di documentazione, i referenti
da contattare e le risorse / competenze necessarie per portare avanti lo studio di fattibilità.

Nel secondo step l’obiettivo principale è quello della piena e dettagliata comprensione della situazione di partenza (as-is), che si ottiene attraverso il reperimento e l’esame della documentazione organizzativa, funzionale e tecnica eventualmente esistente e ulteriori interviste: al termine del secondo step dovrebbe essere possibile finalizzare la prima sezione del documento, riguardante la situazione attuale. Il modello iterativo prevede inoltre la produzione di una nuova versione del piano di lavoro e dell’indice del documento, che saranno nuovamente oggetto di verifica e raccolta feedback.

Nel terzo step l’obiettivo principale è l’individuazione e la definizione del nucleo centrale della soluzione da proporre. Si tratta pertanto di focalizzare l’attenzione sulle criticità da affrontare e sugli elementi principali della soluzione, arrivando ad una prima stesura della seconda sezione, riguardante il progetto di massima (to-be). Si tratterà, quasi certamente, di una stesura ancora incompleta e da dettagliare ulteriormente, tuttavia già sufficiente per fornire una prima risposta a tutte le esigenze fondamentali del committente. All’interno di questo primo disegno della soluzione dovranno essere individuate tutte le possibili alternative da esaminare nel prosieguo del lavoro, in maniera da poterle poi sviluppare e valutare. La definizione del nucleo della soluzione e l’individuazione delle alternative da considerare porteranno anche ad una terza versione dell’indice del documento finale, versione ormai pressoché definitiva: da questo momento in poi, infatti, gli aggiustamenti dovrebbero essere solo marginali. La verifica dovrà convalidare tutti questi elementi, consentendo un’attività successiva ormai fortemente indirizzata.

Il quarto step punta alla piena valutazione delle alternative e ad una prima valutazione del rischio e dell’investimento. Da questa valutazione deriva una seconda stesura del progetto di
massima, adesso completa dell’esame delle alternative ed una prima stesura delle sezioni sull’analisi del rischio e impatto (costi-benefici). La verifica, basata su questi documenti,
dovrà definire in maniera ultimativa il quadro della soluzione prevista e delle alternative possibili e di interesse reale per il committente, consentendo quindi di poter affrontare la fase
finale del lavoro senza incertezze sugli oggetti da progettare.

Il quinto step è finalizzato alla definizione del progetto da avviare e comprende il completamento ed il consolidamento di tutte le sezioni già iniziate, che dovranno essere
portate al livello di dettaglio e completezza previsto: in questa fase avviene la prima stesura della sezione relativa alle specifiche del progetto proposto, la gestione del cambiamento e le indicazioni operative, che saranno gli elementi centrali della verifica.

Il sesto e ultimo step prevede la finalizzazione di tutte le sezioni e la stesura finale del documento per la sua presentazione formale al committente.

Tempi e costi

La realizzazione dello studio di fattibilità è un’attività da compiere entro un periodo di breve durata e possibilmente predeterminato (time-boxed), in linea con quanto previsto dalle metodologie agile. Nella maggior parte dei casi il periodo può variare da uno a quattro mesi, a seconda della complessità e delle dimensioni del progetto, nonché della struttura dell’organizzazione e delle persone impiegate (nell’ipotesi di cui sopra si considerano 2-4 risorse full-time). Per contenere i tempi ed evitare sorprese è consigliabile definire in anticipo gli aspetti logistici (luogo di lavoro, accesso, eventuali problematiche di riservatezza, strumentazione necessaria, etc.), nonché effettuare, da parte del committente, il reperimento e l’organizzazione preventiva dell’insieme della documentazione.

Aspetti metodologici

Il principale obiettivo di qualsiasi progetto informatico è, nella maggior parte dei casi, il miglioramento dell’efficacia e/o dell’efficienza del sistema o dell’organizzazione; per questo motivo, è importante fare in modo che gli interventi di informatizzazione siano integrati all’interno di un contesto più generale di revisione e razionalizzazione del modo di operare, anche al di fuori dell’ambito prettamente informatico. Questo è particolarmente vero nel caso della Pubblica Amministrazione, dove l’automazione e/o l’informatizzazione possono avere conseguenze distruttive (disruptive innovation) se applicate a processi obsolete e/o procedimenti non ottimizzati o non opportunamente organizzati. E’ dunque di fondamentale importanza non limitare l’analisi a una visione esclusivamente tecnologica del cambiamento ma prendere in considerazione una serie di aspetti correlati, come ad esempio:

  • La natura e le caratteristiche dei prodotti/servizi erogati.
  • Le modalità di erogazione degli stessi.
  • L’andamento dei flussi operativi dei processi.
  • La quantità e la qualità delle risorse (non informative) utilizzate.
  • Le strutture organizzative coinvolte e la distribuzione delle responsabilità.
  • La distribuzione e le caratteristiche professionali del personale addetto.
  • La logistica ed eventuali altri aspetti organizzativi e amministrativi.

Nel caso di aziende e organizzazioni private, questi interventi possono richiedere modifiche più o meno rilevanti alle procedure interne e/o ai processi esistenti; nel caso delle pubbliche amministrazioni il potenziale impatto di questi aspetti può determinare la necessità di una modifica legislativa e/o normativa, senza la quale il progetto non potrebbe avere luogo.

In entrambi i casi è fondamentale che lo SdF coinvolga in modo attivo tutte le risorse e i reparti potenzialmente influenzati dal progetto, dando loro la possibilità di fornire un apporto in termini di know-how normativo e procedurale: questi contributi possono essere molto importanti – se non imprescindibili – per la revisione complessiva dei processi e, di conseguenza, per la buona riuscita del percorso.

Process Reengineering o Process Improvement?

Per poter determinare al meglio l’entità e i potenziali impatti delle modifiche che il progetto intende apportare ai processi esistenti può essere utile identificare la tipologia di queste modifiche: in altre parole, comprendere se si tratta di un refactoring del processo di lavoro nel suo complesso (Business Process Reengineering, o BRP) oppure di un miglioramento di processi esistenti (Continuous Process Improvement, o CPI). nel primo caso, lo SdF dovrà tener conto dei probabili scenari legati al cambiamento dei servizi erogati e alla conseguente ridistribuzione delle responsabilità, rispetto ai quali il progetto informatico potrebbe avere una parte marginale; nel secondo caso, al contrario, la componente tecnologica rappresentata dal progetto giocherà un ruolo di primo piano, e lo SdF potrà dunque concentrarsi maggiormente sulla descrizione del progetto, sulla definizione delle sue caratteristiche funzionali, e sugli impatti che avrà sul flusso operativo.

Inutile dire che, nella realtà dei fatti, lo scenario della maggior parte dei progetti viene a trovarsi in una posizione intermedia tra questi due estremi, rispetto alla quale le caratteristiche del BPR e quelle del CPI sono entrambe presenti, anche se con pesi diversi. In ogni caso, è importante tenere presente che lo SdF di un progetto informatico deve sempre assumere un punto di vista complessivo sull’insieme dei processi su cui si interviene, esplicitando gli obiettivi di miglioramento ed indicando le necessarie iniziative parallele all’intervento informatico. Questo è vero sia per i progetti che nascono per migliorare l’efficienza dell’azienda o organizzazione (Business Driven) che per quelli che hanno lo scopo di sfruttare le opportunità offerte dalle nuove tecnologie (Technology Driven).

Livello di dettaglio

Quanto dev’essere esaustivo e approfondito uno studio di fattibilità? La risposta non è semplice, specialmente in ambito ICT dove il progetto di massima di una soluzione informatica è spesso soggetto a un continuo processo di evoluzione e trasformazione; si è quindi ragionevolmente portati a pensare che la rappresentazione fornita dallo SdF del sistema che si intende realizzare sia, inevitabilmente, non esaustiva e parziale. Al tempo stesso, è fondamentale individuare un livello di approfondimento tale da garantire il raggiungimento degli obiettivi che lo SdF si pone.

In termini pratici, questo significa che lo SdF deve essere sufficientemente approfondito da consentire il raggiungimento degli obiettivi e delle funzionalità che abbiamo già riepilogato in precedenza, e che possiamo raggruppare nelle seguenti attività fondamentali:

  • verificare la fattibilità tecnica e organizzativa del progetto;
  • definire il perimetro di azione in termini di soggetti, servizi e/o funzioni coinvolte;
  • stimare i costi con attendibilità;
  • individuare i rischi con attendibilità;
  • chiarire come e perché sono previsti benefici, e in quale misura;
  • stilare un piano di massima per la realizzazione del progetto, comprensivo di una timeline verosimile.

Qualora lo SdF non riuscisse a sviluppare una o più delle attività sopra elencate, esiste la concreta possibilità che la soluzione oggetto dello studio sia priva dei necessari elementi che consentano di poterla definire al meglio. Del resto, uno dei compiti essenziali dello SdF è proprio quello di assicurare la fattibilità del progetto, come cercheremo di chiarire meglio nel paragrafo seguente.

Quando lo studio di fattibilità “fallisce”

In taluni casi è possibile che lo studio di fattibilità rilevi una condizione tale per cui il progetto non abbia materialmente possibilità di avere luogo per via di problemi di ordine prettamente tecnico o tecnologico: si tratta comunque di eventualità piuttosto rare, per lo più determinate dalla necessità di utilizzare tecnologie ancora sperimentali, non pronte o non sufficientemente stabili per poter garantire gli obiettivi e le finalità del progetto, e dall’assenza di alternative. Al di là di queste eccezioni, è opportuno ricordare che lo scopo dello SdF non è quello di fornire un parere sulla fattibilità o meno del progetto, bensì quello di evidenziare i costi e i benefici, i rischi e le opportunità dello stesso: questa valutazione consente agli stakeholder di individuare quei progetti che presentano un elevato margine di rischio, e/o che sono troppo difficili da prevedere in termini di costi e durata – ed auspicabilmente scartarli, a meno che lo SdF non riesca a fornire soluzioni alternative concrete per diminuire i rischi o ridurre l’incertezza.

Tra i principali rischi che possono mettere in discussione la fattibilità stessa del progetto, i più importanti sono:

  • L’assenza di una conoscenza accettabile della situazione attuale tale da impedire la descrizione della situazione attuale (as-is).
  • La presenza di requisiti incerti o soggetti ad evoluzione, spesso legati a una estrema volatilità delle tecnologie che si desidera impiegare.
  • L’assenza di un sufficiente grado di definizione della soluzione che si desidera implementare (to-be), tale da impedire stime temporali ragionevolmente attendibili, ovvero una corretta valutazione dei rischi e/o dei costi.

Ancora una volta appare evidente come l’adozione di una procedura iterativa (modello agile) nella produzione dello SdF possa aiutare a mitigare queste situazioni di incertezza: nello specifico, è possibile ridurre l’ordine di complessità suddividendo il progetto in una serie di sotto-progetti parziali (segmentazione) che consentano di diminuire l’incertezza complessiva e/o di governare la complessità; all’interno di questi sotto-progetti è anche possibile prevedere la realizzazione di soluzioni sperimentali (progetti pilota), la cui principale utilità è quella di fornire il know-how necessario per svolgere un secondo studio di fattibilità relativo al progetto vero e proprio. Ovviamente, questa modalità operativa può funzionare solo a fronte della definizione di un attento piano di lavoro, che preveda una serie di rilasci frequente e un costante lavoro di raccolta feedback che consenta di poter valutare l’efficacia dei prodotti intermedi.

Conclusione

Per il momento è tutto: nella seconda parte di questo approfondimento (disponibile qui) ci dedicheremo ad approfondire la struttura delle sei sezioni che costituiscono la spina dorsale (backbone) di uno studio di fattibilità.

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About Ryan

IT Project Manager, Web Interface Architect e Lead Developer di numerosi siti e servizi web ad alto traffico in Italia e in Europa. Dal 2010 si occupa anche della progettazione di App e giochi per dispositivi Android, iOS e Mobile Phone per conto di numerose società italiane. Microsoft MVP for Development Technologies dal 2018.

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